В других разделах 02.02.2012 Страховые взносы во внебюджетные фонды: изменения 2012 26.01.2012 Как составить разделительный баланс (ф. 0503230) на произвольную дату? 24.01.2012 Учет оценочных обязательств по вознаграждениям работникам в «1С:Предприятии 8» 19.01.2012 Налог на прибыль: МСФО (IAS) 12 13.01.2012 Справочник "Налог на добавленную стоимость"

Статьи :: Вопросы управления бизнесом ::

Решаем задачу: получить информацию для принятия обоснованных управленческих решений

  Главная проблема, с которой могут или уже столкнулись торговые и производственные предприятия - отток клиентов, приводящий к спаду спроса на продукцию и услуги. Это явление требует от компании изменения тактики работы, а от руководителя компании ежедневного принятия обоснованных решений. В этой статье Алексей Кудинов и Михаил Сорокин подробно останавливаются на одном из аспектов, мешающем руководителю быстро получать необходимую для принятия решений информацию о работе своей компании. Приводимые примеры из российской практики описаны в недавно вышедшей книге "CRM:Российская практика эффективного бизнеса".

Содержание статьи:

• Суть проблемы: информационный голод
• Российский пример: как быстро найти дверь в темной комнате
• Решение: используем аналитические CRM-инструменты

Суть проблемы: информационный голод

Примечание:
*Книга "CRM:Российская практика эффективного бизнеса".

В период падения платежеспособного спроса усиливается конкуренция между существующими на рынке поставщиками товаров и услуг. Большинство руководителей сетует, что продавать продукцию (товары и услуги) и удерживать клиентов стало гораздо сложнее. Управляющие бизнесом уже отчетливо понимают, что требуется замена "тактики активного роста" рынка на тактику обоснованного снижения затрат, тактику быстрого повышения эффективности персонала и тактику удержания существующих клиентов.

Еще десять лет назад почти весь российский бизнес жил "за счет" интуиции и харизмы руководителей и владельцев. Бизнес-решения принимались, в основном по наитию и, исходя из "чувства рынка", и часто базировались на личном негативном или позитивном личном опыте руководителя. Действительно, в период стабильного развития руководителю компании вполне достаточно собственного чутья и информации по итогам периода (месяца или квартала) из бухгалтерской или торговой системы - тренды стабильны, резких изменений не наблюдается, цена ошибки невысока, а работа немногочисленных сотрудников на виду у руководителя.

Однако в неспокойные периоды, когда рынок лихорадит, а спрос изменчив, руководитель начинает ощущать недостаток оперативной информации о ходе сделок, о работе персонала. Например, уже не хватает только информации об уже свершившихся продажах, необходимо "видеть" весь бизнес-процесс с первого обращения клиента и до завершения сделки.

Что же делать и как руководителю оперативно получить необходимую ему информацию? Для ответа на этот вопрос, рассмотрим один конкретный пример из российской практики.

Просмотров: 9335

Российский пример: как быстро найти дверь в темной комнате

Михаил открыл свой бизнес в 2007 году. Его компания оказывает услуги дизайна и изготовления офисной мебели "под заказ" в Сочи. Кризис осени 2008 уже повлиял на количество вновь создаваемых в регионе компаний, а также на планы закупки мебели действующими организациями, что, уже негативным образом отразилось на результатах работы молодой компании.

Михаил принял решение "более плотно" заняться оперативным управлением, не полагаясь на то, что проблемы "разрулят" руководители подразделений. Для оперативного управления ему было необходимо ежедневно получать информацию о ключевых показателях работы компании:

1. Сколько привлечено потенциальных клиентов;
2. Сколько и на какую сумму выставлено коммерческих предложений;
3. Сколько заключено новых сделок, потенциальную сумму сделок;
4. Сколько оплачено сделок.

Получая такую информацию, Михаил может ежедневно принимать решения об усилении того или иного направления. Например, если выяснится, что показатели 1-3 выросли за прошедшую неделю, а показатель 4 - упал, принимается решение о "борьбе с дебиторкой" - индивидуальной работе с клиентами, задерживающими оплату выполненных заказов. Другой пример - если Михаил замечает снижение показателя 1, он заранее предпринимает меры по активизации маркетинга, не дожидаясь, когда падение числа потенциальных клиентов отразится на показателях 2-4.

В начале 2008, когда рынок еще активно рос, Михаил посетил в Краснодаре управленческий тренинг, где рассказывали, что знаменитый Джек Уэлч управлял огромной империей "Дженерал Электрик", получая в начале каждого рабочего дня листочек всего с тремя показателями. Именно тогда Михаил продумал свои ключевые показатели.

Как и многие другие руководители, Михаил сетует на то, что существующая в компании "бухгалтерская система" не позволяет быстро получить выборку клиентов по району и по статусу клиента (потенциальный, новый, реальный), по продавцам (менеджерам по продажам). Именно такие выборки позволили бы анализировать эффективность работы продавцов и реагировать на изменение спроса в определенном районе региона.

Для того, чтобы предоставить необходимую руководителю информацию сотрудники компании вынуждены ежедневно в конце рабочего дня присылать свои данные Михаилу по электронной почте. Затем Михаил сводит данные в единую электронную таблицу, что занимает большую часть его рабочего времени. Что уж тут говорить о желании сделать "рейтинг" менеджеров по продажам или оценить эффективность рекламы в определенном районе.

На управленческом тренинге также рассказывали о том, что компании полезно ввести регламент контактов с клиентами в зависимости от их "класса". Клиенты класса "А" - самые важные для компании с точки зрения дохода - должны быть опрошены на предмет потребности в наших услугах один раз в месяц. Клиенты класса "В" должны быть опрошены один раз в два месяца. Клиенты класса "С" - один раз в квартал. Сначала Михаил довольно скептически отнесся к этому совету - рынок рос и проблемой было удовлетворить клиентов, которые по существу "стояли в очереди". Однако с сентября 2008, когда спрос стал падать, Михаил решил воспользоваться данным советом. Однако на текущий момент Михаил не может оперативно проводить классификацию клиентов по степени их вклада в продажи компании (АВС-анализ клиентов), а проверять подряд все контакты со всеми клиентами за период очень трудоемкое занятие. Поэтому практически невозможно за приемлемое время обеспечить и проверить исполнение такого регламента взаимодействия менеджерами с клиентами. Недавно Михаил столкнулся с еще одной проблемой. Один из клиентов имеет несколько юридических лиц и пытается получить по каждому из них максимальный товарный кредит. Имея задолженность по одному из юридических лиц, клиент обращается от имени другого юридического лица и просит предоставить кредит. Не имея возможности хранить информацию о связях юридических лиц, менеджер отдела продаж отгрузил товар клиенту, который "уже должен".

Михаил считает: "Мне необходимо регулярно и в любое время суток иметь возможность получить актуальную аналитику по основным параметрам деятельности компании; это позволит мне принимать своевременные обоснованные решения и в целом повысит управляемость моего бизнеса в трудное время".

Просмотров: 9335

Решение: используем аналитические CRM-инструменты

Предлагаем ответственным руководителям компаний задуматься - какова цена неправильного решения во время кризиса? Как оперативно руководитель может получить необходимую ему информацию для принятия обоснованных решений?

Предлагаем читателям "узнать" некоторые свои проблемы среди описанных ниже пар "проблема-решение":

• Проблема: Требуется выделить наиболее ценных и стабильных клиентов.
  
  Решение: Классифицировать всех клиентов по вкладу в доход компании можно с помощью аналитических инструментов CRM-системы, которые позволяют выделить наиболее прибыльных и стабильных по закупкам, чтобы в дальнейшем уделять таким клиентам максимум своего внимания. И наоборот сократить поддержку и различные сервисы наиболее неприбыльным и нерегулярно покупающим наш товар или услуги клиентам.
  

  Рис. 1. "ABC-Анализ" и "XYZ-Анализ" позволяют выделить самых прибыльных и постоянных клиентов и сосредоточить свое внимание на их обслуживании.

• Проблема: Требуется выявить клиентов, с которыми продолжительное время не было контактов, не оформлялось коммерческие предложения или заказы, и они не получали предложения компании, например, e-mail рассылку.
  Решение: Используйте CRM-систему, чтобы выявить клиентов, с которыми мы давно не связывались или не выставляли счета, и напомнить им о нас и наших продуктах.
  

  Рис. 2. Отчет "Анализ контрагентов без контактов" позволяет получить список клиентов с которыми не было контактов за рассматриваемый период времени. Контрагентов без контактов можно сгруппировать по ответственным менеджерам с нашей стороны, по отраслям или регионам и т.п.

• Проблема: Требуется поздравить VIP-клиентов с наступающим новым годом или днем рождения.
  Решение: Используйте CRM-систему, чтобы составить список VIP-клиентов (наиболее ценных для нас), которым нужно отправить персональные новогодние поздравления или у которых в текущем месяце будет день рождения. В зависимости от класса клиента (по ABC- и XYZ-Анализу) Вы можете утвердить персональный бюджет на подарок.
  

  Рис. 3. Отчет "Анализ контактных лиц контрагентов" позволяет увидеть ближайшие даты дней рождения клиентов, а также учесть их статус.

• Проблема: Требуется информация о просроченных поручениях выданных сотрудникам ранее.
  Решение: Оперативно доступная руководителю информация об исполнении сотрудниками выданных им поручений позволяет поддерживать исполнительскую дисциплину в компании. Например, если отчет показывает наличие у конкретных менеджеров просроченных поручений, то нужно будет усилить контроль по этим поручениям и понять причину их не выполнения в срок.
  

  Рис. 4. Отчет "Анализ задач: Просроченные поручения по менеджерам" позволяет руководителю быстро выявить поручения, которые не были исполнены менеджерами в срок и принять необходимые меры.

• Проблема: Требуется составить "рейтинг" менеджеров по продажам.
  Решение: Используйте CRM-систему, чтобы анализировать работу сотрудников в сравнении друг с другом, выделять и распространять "лучшие результаты" работы как ориентир для всей компании. Например, можно оперативно получить рейтинг менеджеров по продажам с данными за месяц о количестве новых клиентов, о количестве потерянных клиентов, о количестве контактов, о количестве и сумме сделок, а также о размере просроченной дебиторки в разрезе каждого сотрудника.
  

  Рис. 5. Отчет "Показатели работы менеджеров позволяет видеть сравнительную статистику по работе менеджеров.

• Проблема: Требуется получать необходимые "аналитические срезы" по продажам, по закупкам, по клиентской базе.
  Решение: "Панель отчетов" CRM-системы позволяет получать необходимые аналитические "срезы" по продажам, по закупкам, по клиентской базе. Предварительно настроенные отчеты помогут почти мгновенно получить основную информацию о положении дел в компании. При необходимости можно "расшифровать" любой показатель таблицы или "столбик" диаграммы и принять обоснованные решения на основе этой информации.
  

  Рис. 6. "Панель отчетов" позволяет оперативно видеть только необходимую информацию, с возможностью расшифровки до документа и конкретного события.

В следующей статье из цикла "CRM - инструмент антикризисного управления" мы рассмотрим, на примере реальной практики российских компаний, использование CRM-инструментов для мониторинга качества работы с клиентами путем получения обратной связи от клиентов.

Просмотров: 9335

Версия для печати

Обсудить (сообщений - 1)

Переслать другу

В начало страницы

Обсуждение материала

Автор: muskatina1978 26.09.2011 21:13	Сообщений в ветке -   Прочитать остальные »» решить задачу
	Управленческая ситуация. Компания «Юнион Карбайд» имеет производство по выпуску изоляционного покрытия, предохраняющего трубы большого диаметра (нефтегазопроводы) от коррозии. Мощность производства составляет 8000 тонн изолятора в год. Рыночная цена одной тонны изолятора 300 долларов. Обработка труб изоляционным покрытием удлиняет срок их эксплуатации с пяти до семи лет, причем одна тонна покрытия расходуется на изоляцию 25 тонн труб. Стоимость покупки, доставки и установки одной тонны труб в среднем составляет 250 долларов. Поскольку существует значительный спрос на изоляционное покрытие, руководство компании приняло решение об увеличении выпуска изолятора без расширения существующих производительных площадей. Причем, планируется обеспечить рентабельность инвестиций в расширение производства не ниже существующего уровня 12 % рентабельности при ставке банковского процента 10 % годовых.Технически возможны два варианта расширения производства.А. Установка дополнительной технологической линии по выпуску изолятора годовой мощностью 4000 тонн.Смета затрат, тыс. долларов:Приобретение и доставка дополнительного оборудования – 500;Перепланировка производственных площадей – 50;Установка фундаментов под дополнительное оборудование – 200;Монтаж дополнительного оборудования – 250.Для работы на дополнительном оборудовании необходимо нанять пять операторов со среднемесячной заработной платой 2000 долларов. Проведение строительно-монтажных работ по расширению производства займет шесть месяцев при полной остановке производства изолятора.Б. Демонтаж старого производства и организация на высвободившихся площадях производства по выпуску изоляционного покрытия нового поколения мощностью 15000 тонн в год. Новый изолятор продлевает срок эксплуатации труб до 10 лет, причем одна тонна изолятора покрывает 40 тонн труб. За счет использования дешевого попутного газа производство каждой тонны нового изолятора экономит 40 долларов по сравнению со старым.Смета затрат, тыс. долларов:Покупка и доставка нового оборудования – 4000;Демонтаж старого оборудования за вычетом доходов от его реализации – 100;Разработка фундаментов и перекрытий – 200;Установка новых фундаментов и коммуникаций – 400;Монтаж нового оборудования – 300.Для работы на новом оборудовании требуется дополнительно нанять четырех наладчиков – контролеров со среднемесячной зарплатой 2500 долларов и провести переподготовку операторов, на что необходимо затратить 300 тыс. долларов. Проведение строительно-монтажных работ по проекту Б требует 12 месяцев при полной остановке производства. Нормативный период окупаемости инвестиций в отрасли составляет 3 года.Примите взвешенное, экономически обоснованное решение, выгодное как предприятию – производителю, так и потенциальным покупателям изоляционного покрытия.
ответить	Заголовок: Текст ответа:

Написать